En este artículo se describe la complicada tarea a la que nos solemos enfrentar los ejecutivos de alquiler o “interim managers”, con la peculiaridad adicional de tratarse de proyectos en entornos internacionales, y cómo la Metodología CORAOPS® y las técnicas de coaching ejecutivo pueden aplicarse a este tipo de proyectos con excelentes resultados.
Está dirigido fundamentalmente a interim managers, ejecutivos y emprendedores implicados en negocios y proyectos internacionales, así como a coaches ejecutivos que quieran especializarse en esos ambientes.
Las sensaciones cuando comienzo un nuevo proyecto de interim son muy parecidas a las que experimento en un proceso de coaching ejecutivo: entrar en terreno desconocido, generar contexto rápidamente, promover cambios, estar presente (y, al mismo tiempo, mimetizarte y difuminarte cuando las circunstancias lo requieren), entender y smartizar bien los objetivos y retirarte cuando se alcanzan. En definitiva, mucha acción y aprendizaje sin límites, todo en tiempo récord. Y trabajar con diferentes personas. Esto es lo que a mi juicio lo hace tan apasionante y, al mismo tiempo, tan complejo.
En este articulo quiero compartir cómo aplico la Metodología CORAOPS® y algunas técnicas y herramientas de coaching ejecutivo en el desarrollo de proyectos de interim internacional, con excelentes resultados.
CONTEXTO
Aterriza suave y sé una esponja con sentidos. Me atrevo a decir que el 90% del éxito está aquí.
Hace poco tuve la oportunidad de asistir a una charla sobre cómo alcanzar el éxito en las negociaciones internacionales, impartida por una consultora especializada. No me sorprendió que el ponente dedicase gran parte de su tiempo a explicar lo que era el rapport, cómo construirlo y su importancia vital a la hora de negociar con otras culturas, en el mismo sentido que ya mencioné en un artículo anterior.
Es importante recordar que, en cualquier negociación, proyecto, reunión, etc, resulta imprescindible generar primero confianza y mantener un contexto adecuado. Sobre todo si el proyecto es delicado (una venta o liquidación, por ejemplo), porque implica entrar en terreno “hostil” y/o afecta a la continuidad de las personas de la empresa. Y qué decir si, además, estás en otro país: cambian las costumbres, el idioma puede ser una barrera, etc.
Herramienta: Te animo a que lo pongas en práctica, a través del respeto, la empatía, la comprensión, la apertura, la humildad y el no juicio. Y, sobre todo, ejercer de esponja, con una escucha 360º y activa desde el minuto uno. Toma conciencia de la diversidad cultural. No la ignores, minimices o critiques. Utilízala a tu favor para abrir nuevas oportunidades.
Antes de actuar, siente y observa el lugar, las personas, cómo se relacionan entre ellas, cómo dicen y hacen las cosas, el ambiente que se respira, etc. Y por qué no, devuélvelo, a fin de que esas personas tomen conciencia y tú puedas validar lo que te está llegando.
Mi experiencia es que cuando las personas, sean de donde sean, se sienten escuchadas y comprendidas desde el respeto, se abren y están más predispuestas a colaborar y a aceptar los cambios. Además, recuerda que el mapa no es el territorio, cada uno filtra la realidad según su educación, creencias, valores y expectativas y que existe una metacompetencia muy útil en estos casos: la verdad en parte (básicamente, algo de razón tenemos todos al describir una realidad). A partir de toda esa información verbal y no verbal se suele encender el interruptor de una de las armas más potentes que tenemos los ejecutivos: la intuición.
REALIDAD, OBJETIVO Y PLAN DE ACCIÓN
¿De verdad están tan claros?
Habitualmente, quien nos contrata nos encarga algo relacionado con un cambio en la empresa: cerrar la venta de una filial, poner en marcha un nuevo proyecto, liquidar la empresa, etc. Y nos determina, aunque no siempre, el importe, presupuesto y/o plazos del proyecto. Solemos dar por buenos estos objetivos que nos imponen, pero la experiencia me ha demostrado que no siempre están bien definidos o alineados con la realidad de la empresa, sector y/o país de actuación. En algunas ocasiones son meras utopías o deseos. En otras, responden a visiones sesgadas.
Es por ello que conviene proponer realizar un diagnóstico inicial soportado por datos y hechos, reflejándolo en un informe por escrito, que sirva de punto de partida y validación del objetivo. Es decir, lo que equivale en coaching a explorar la realidad y smartizar el objetivo. Utilizando esta metodología conseguimos, además:
- Proponer un plan de acción, identificar hitos específicos y establecer la forma de medir el progreso del proyecto.
- Identificar y cuantificar recursos disponibles y necesarios o posibles obstáculos no considerados inicialmente y que pueden afectar al presupuesto, a los plazos o a las dos cosas, así como formular posibles propuestas (abrir opciones) para abordarlos y que su impacto sea lo menor posible.
- Ser rigurosos desde el principio, transmitiendo seriedad y confianza.
Una vez contemos con la aprobación de la empresa, comenzamos a trabajar dentro del marco y hacia el objetivo acordados.
Herramienta: En el desarrollo del plan de acción es frecuente enfrentarse a situaciones que nos generan estrés y que pueden limitarnos hacia el objetivo, como puede ser una negociación tensa o personas que constantemente nos provocan y con las que nos vemos obligados a trabajar.
Para poder distanciarnos de esas situaciones y superarlas, recomiendo una herramienta de coaching ejecutivo que he desarrollado, basada en la llamada técnica de la película: FX Efectos especiales, que puedes encontrar en (Herramientas Alumni). La podemos utilizar para nosotros mismos y ofrecer a las personas que trabajen con nosotros.
APRENDIZAJE Y OPCIONES
Adopta y promueve nuevos puntos de vista. Abre opciones.
En un reciente proyecto de interim en una empresa con una elevada tasa de morosidad de sus clientes, su financiero, cada vez que abordamos esta cuestión, no hace sino despotricar de los comerciales y de los clientes. Según él, los primeros no hacen su trabajo y los segundos son unos sinvergüenzas. En la siguiente reunión con todo el equipo le pido al financiero que me describa con tranquilidad cómo se siente respecto de ese asunto. “Indignado”, contesta. “Cada uno debe hacer su trabajo. Ya no sé qué contar a la dirección del grupo”. Le pido a los comerciales sentados enfrente que expliquen cómo se sienten ellos: “Incomprendidos y sin apoyo de nadie. Los clientes no tienen tesorería, nos dan largas”. Le pido al financiero que tome asiento entre sus compañeros comerciales y que trate de ponerse en su lugar, como si fuese uno de ellos. Le pido que imagine que tiene delante a un cliente y que explique lo que ve y siente ahora: “Es difícil, sí. Tengo que vender y cobrar. Y si fuerzo, me quedo fuera”. Para finalizar, cuando el financiero recupera su sitio inicial, le pregunto de dónde procede el dinero con el que paga los salarios de todos los presentes. Reflexiona y dice “…de los clientes…”.
A continuación, lanzo a todos la pregunta “¿qué acciones podemos poner en marcha para desbloquear la situación?”. Surgen varias opciones (descuentos, seguimiento, visitas conjuntas, etc) y el equipo selecciona aquellas que considera más interesantes y comienza a trabajar hacia el mismo objetivo.
Al mes siguiente las cuentas a cobrar se han reducido por primera vez en el último año y hay varios clientes con los que se está negociando de forma amistosa planes de pago y entregas para cancelar sus deudas.
Este es un ejemplo real de lo que se puede llegar a conseguir aplicando la herramienta de coaching ejecutivo “cambio de observador”. El cambio que experimenta el financiero le permite pasar de un estado de víctima, instalado en la queja, hacia un estado de responsable, tomando acciones y trabajando codo con codo con los comerciales, comprendiendo mejor las dificultades a las que se enfrentan. A su vez, estos últimos se sienten apoyados y más motivados en sus peticiones a los clientes y comprensivos a la hora de detallar la situación al financiero cada vez que debe informar al grupo. Un tres por dos inigualable.
SEGUIMIENTO
¿Has cerrado el proyecto y sacado todo el jugo al feedback del cliente?
Aparte del seguimiento y reporte constante durante el desarrollo del plan de acción, una de las tareas fundamentales en interim es el cierre y transferencia del proyecto, una vez alcanzados los objetivos establecidos. Entramos, desarrollamos y salimos. Como ocurre en coaching ejecutivo, “estamos de paso”.
Con la última factura suelo adjuntar un informe de cierre, con un resumen del plan inicial y su grado de cumplimiento a la finalización. A mí me sirve de síntesis y para poner en valor todo lo conseguido. Al cliente para justificar internamente el proyecto. Es una forma de celebrar el éxito y dejar constancia del trabajo realizado, además de una tarjeta de visita para futuros proyectos que puedan surgir.
Además, adopto un modelo de mejora continua, enviando un breve cuestionario para que el cliente me lo devuelva con sus comentarios sobre qué le ha gustado más y en qué cosas puedo mejorar, en su opinión. Cuanto más sincero sea el cliente, más me ayuda de cara a próximos proyectos. Y adicionalmente me sirve como referencia a la hora de presentarme a otros clientes.
CONCLUSIONES
La Metodología CORAOPS® es fruto de las mejores prácticas de coaching y gestión empresarial. No sólo es aplicable a procesos de coaching ejecutivo, sino que puede servir de metamodelo para infinidad de aplicaciones, desde un proyecto de interim a una simple reunión. Como coach ejecutivo, interim manager y emprendedor, quiero invitar a los ejecutivos y profesionales a probar las ventajas de adoptar esta metodología en sus proyectos y en su día a día. A fin de cuentas, ¿no se trata de obtener resultados extraordinarios?
Artículo de Francisco Rubio, coach CORAOPS
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